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SWOT分析法

「SWOT分析模型簡介」

（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）。在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。

通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。

「SWOT模型含義介紹」

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。

1.機(jī)會與威脅分析（environmental opportunities and threats）

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是pEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

2、 優(yōu)勢與劣勢分析（Strengths and weaknesses）

由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。

而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：

1. 建立這種優(yōu)勢要多長時間?

2. 能夠獲得的優(yōu)勢有多大？

3. 競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？

「SWOT分析步驟」

1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？

2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者pEST）

3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。

4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價

把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。

5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位

或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分別填入表格。

6、 戰(zhàn)略分析

成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則：

進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；

進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；

進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。

進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；

保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；

SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與pEST analysis和porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。

針對SWOT中的機(jī)會部分，可以用pEST進(jìn)行分析得到系統(tǒng)的結(jié)果。

針對SWOT中的威脅部分，可以用五力分析模型來得到系統(tǒng)的分析結(jié)果。

pEST是從政治（politics）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Society）、技術(shù)（Technology）四個方面，基于公司戰(zhàn)略的眼光來分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境的一種方法。公司戰(zhàn)略的制定離不開宏觀環(huán)境，而pEST分析法能從各個方面比較好的把握宏觀環(huán)境的現(xiàn)狀及變化的趨勢，有利于企業(yè)對生存發(fā)展的機(jī)會加以利用，對環(huán)境可能帶來的威脅及早發(fā)現(xiàn)避開。

要想提高商品的銷量，少不了要做產(chǎn)品分析，只有了解了用戶的需求，知道用戶要什么，才能根據(jù)這些數(shù)據(jù)更好的進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化和活動推廣。說到分析方法，可能有些人第一個想到的就是SWOT，這種分析方法主要是能幫助企業(yè)找出自身優(yōu)勢，整合資源，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果想要更加深入了解產(chǎn)品分析的話，最好還是用pEST分析法。

pEST分析的內(nèi)容

一、政治環(huán)境，是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是對企業(yè)長期的投資行為有著較大影響。

二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，指企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中須考慮的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等多種因素

三、社會環(huán)境，主要指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。

四、?技術(shù)環(huán)境，是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的動態(tài)等。

五力分析模型是邁克爾波特(Michael porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

五力模型

供應(yīng)商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。

購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

替代品的威脅

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

同業(yè)競爭者的競爭程度

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

局限性

五力模型的前提假設(shè)是

1.能夠清晰的界定行業(yè)邊界，行業(yè)的規(guī)模是固定的。

但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

2.同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。

但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系。

3.能搜集到一切有效信息（信息透明），制定戰(zhàn)略者需要了解整個行業(yè)的信息。

難度太多，無法做到。